昭和時代（26-89）

戦前（26-WWⅡ）
戦後（WWⅡ-89）

ブルー・オーシャン戦略

◆レッド・オーシャンとブルー・オーシャン
BO戦略…競争自体が無意味になる道の市場空間の創造

◆BO戦略
①脱セグメンテーション
いまだ消費のない市場（無消費）

②差別化と低コスト化を同時に実現
ポーターは、戦略は3つしかない*と指摘しているが、BO戦略では差別化と低コスト化を同時に実現させる（バリュー・イノベーション）
*コスト・リーダーシップ、差別化、集中

◆バリュー・イノベーションの実現のために
①戦略キャンバスと価値曲線
業界内の企業がどのような戦略を有しているのか？
RO→競合と似た価値曲線になる（お互いの監視）
BO→競合とはまったく異なる価値曲線を描く

②4つのアクション―差別化と低コスト化の同時実現
取り除く／減らす／増やす／付け加える
企業が重要だと思っているサービスが、買い手にとって不要であることがしばしばある（ex.パソコンのソフト、携帯電話）
メリハリのある価値曲線を描く

◆BO戦略と競争の戦略
ROで戦う→競争の戦略
ROから脱出→BO戦略

全社戦略とPPM－部分と全体

5F←外部分析
PPM←内部分析

◆PPMの趣旨
高度に多角化した企業
→カネのない事業部には成長機会があり、カネのある事業部には成長機会がないという場合には、会社全体としてみると、もっと成長できる可能性が残されている
→PPM：キャッシュがどこで生み出され、どこで必要になるか？

◆3つの情報
相対市場シェア
市場成長率
売上高

◆3つの仮定
①相対市場シェアが大きいほど、生み出されるキャッシュの量は大きい
②売上増大のためにはキャッシュが必要である
③成長率は自然に低下していく

◆各セルの名前
問題児…魅力的な事業だが、シェアが低く、キャッシュを食う事業
花形…順調に育てば将来大量のキャッシュを生みうる事業
金のなる木…いま現在、大量のキャッシュを生んでいる事業
負け犬…すでに勝負のついた業界でトップになれなかった事業

業界の構造分析と5F

業界とは同じニーズに対して、多様な企業が活動する領域ををいう。一般的に、業界の分析というと競争業者にばかり目がいくが、ポーターが指摘したのは、競争業者は業界の競争環境を形成する一要因にしかすぎないということだ。それを分析するためのフレームワークが5Fである。

◆業界

◆新規参入の脅威

◆買い手の交渉力

◆売り手の交渉力

◆代替品の脅威

◇補完財の支援と脅威

5Fは有利なポジションを見つけ出すためのフレームワーク
→3つの基本戦略（コスト・リーダーシップ、差別化、集中）

市場地位別の戦略

◆トップ・シェアの魅力
シェルフ･スペース
ブランド、PB、NB
生産コスト
規模の経済性、経験効果

◆4つのタイプ
リーダー…45％
チャレンジャー…30％
　攻撃的チャレンジャー
　共生的チャレンジャー
フォロワー…20％
ニッチャー…5％

プロダクト･ライフサイクル

◆導入期
イノベーター／マニア
市場の拡大→AIDMAモデル
普及のボトルネック（隘路）は？
浸透価格政策／上澄み価格政策
ネットワーク外部性

◆成長期
早期マス
シェア争い
ブランディング
本質サービスに加えて補助サービスの充実

◆成熟期
後期マス
ほとんどの製品は成熟期
市場の成長がない＝ゼロサム
ブランド・ロイヤルティ
限られた需要量をいかに奪い合うかという熾烈な競争が展開される成熟期こそ、マーケターの知恵が試される重要な期間

◆衰退期
ラガード
製品がコモディティの特徴をもつ
コモディタイズ→価格競争→利益↓
　↓
イノベーション
ポジション変更
撤退
継続

セグメンテーションとターゲティング

セグメンテーション（市場細分化）とは、マーケティング･ミックスに対して類似の反応を示すような同質的な市場部分に分解することをいう。ここで分解された市場のそれぞれを市場セグメントといい、自分たちが主として狙っている市場セグメントをターゲット･セグメントという。

◆セグメンテーションの軸（次元）
地理的な軸
人口統計的な軸
心理的軸
行動面の軸

*他社になかなか追いつかれないような差別化を行うためには、他社のマーケターが気づかないようなユニークかつオリジナルな軸を自分で創造しなければならない

◆セグメンテーションのポイント
セグメント内が同質
セグメント間が異質
操作性
セグメントの規模

◆セグメンテーションへのアプローチ
単一ターゲット・アプローチ→ニッチャー
複数ターゲット･アプローチ→リーダー
結合ターゲット･アプローチ→コスト･リーダーシップ戦略